Primero se construye una posición difícil de romper; después se ataca

Hay una idea de Sun Tzu que parece casi demasiado sencilla: antes de pensar en derrotar al adversario, haga que derrotarlo a usted sea difícil. Está en el capítulo IV de El arte de la guerra, el de las disposiciones tácticas: los buenos estrategas primero se colocan fuera del alcance de la derrota y después esperan la oportunidad adecuada para actuar.

El verso siguiente explica por qué ese es el orden. Asegurarse contra la derrota está en las propias manos; la oportunidad de vencer la da el adversario. Lo primero se puede trabajar todos los días. Lo segundo no depende de uno.

La pregunta que casi nadie se hace primero

Eso cambia la lógica. Normalmente una empresa se pregunta cómo gana mercado, cómo derrota a su competidor, cómo entra más rápido en un negocio. Es la misma línea del capítulo III, el de ganar sin dar la batalla: Sun Tzu piensa en el desgaste antes que en la gloria.

Pero quizá la primera pregunta debería ser otra: ¿qué puede destruir mi posición actual?

• Un solo proveedor.
• Un único mercado.
• Una deuda demasiado alta.
• Un flujo de caja demasiado corto.
• Una ruta logística sin alternativa.
• Un cliente que representa la mitad de las ventas.
• Una tecnología de la que se depende pero que no se controla.

Ninguna de esas cosas se ve en un año bueno. Todas se ven el día en que fallan. Una ruta sin alternativa, por ejemplo, no tiene que cerrarse para hacer daño: a Hormuz le basta con encarecerse para cambiar el costo de todo lo que pasa por ahí.

Eliminar vulnerabilidades también es estrategia

En términos empresariales, la primera capa de estrategia no siempre es crecer. A veces es eliminar vulnerabilidades: diversificar, crear reservas, tener proveedores alternativos, proteger la liquidez, construir contratos más sólidos. Es lo mismo que hoy discuten los países cuando hablan de seguridad económica, que no es autosuficiencia sino saber dónde está el punto que no aguanta.

Sun Tzu no escribía sobre empresas, claro está. Pero el principio se traslada sin forzarlo: primero, construya una posición difícil de romper. Después, solo después, piense en atacar.

Porque crecer sin resiliencia puede hacer que una empresa parezca más grande, pero también más frágil. Cada mercado nuevo que se apoya en el mismo proveedor, en el mismo cliente o en la misma línea de crédito no reparte el riesgo: lo agranda.

Si mañana le falla el único proveedor, el único mercado o el único cliente, ¿su empresa sigue en pie?